Tại sao doanh nghiệp nên xây văn hóa doanh nghiệp từ ngày đầu thành lập?

Khi công ty còn nhỏ, lo sống sót nên không quan tâm văn hoá DN. Công ty tập hợp những con người với quan điểm, trình độ, nhận thức và tính cách khác nhau. Khi vui .. không có vấn đề gì, khi không vui, đa phần nếu không có các qui tắc ứng xử hợp lí cùng cam kết về mặt hành động, chúng ta sẽ ứng xử hết sức bản năng của mình để giải quyết vấn đề.
 
Advertisement ADS

Trong các lớp CEOs mình đều nói, nếu tổ chức trên 02 người, mà chúng ta không có các qui tắc chung, chúng ta là con (trong con vật), còn chúng ta có qui tắc (chúng ta là người).

Khi tổ chức trên 50 - 500.
Văn hoá và cách ứng xử chưa được đưa vào đời sống DN, tồn tại ở trạng thái ngầm, dẫn đến.

1. Sếp có leadership tốt, nhưng không nói cho nhân sự biết họ được/không được phép làm gì/vì sao họ nên có niềm tin về việc hành xử như vậy là đúng. Hệ quả.

- Công ty ổn, nhưng không bức phá được. Dần dần theo thời gian, nhân sự hiểu tính sếp, hành vi được hình thành trong tổ chức, các nhân sự điều chỉnh được hành vi mình cho phù hợp theo năm tháng, các nhân sự không phù hợp đã được thanh lọc theo thời gian.

Công ty nhìn thực sự bình ổn. Tuy nhiên do nhân sự chỉ biết mình ‘không nên làm gì’. Họ không biết họ nên ... ‘được làm gì’. Do đó, công ty có chiều hướng không thể bức phá, không thể quyết định, sếp kiu gì làm đó, thiếu tính sáng tạo và phản biện. Công ty thiếu tính mâu thuẫn để tạo đà phát triển. Công ty dần dần được quyết định sự phát triển bởi sự phát triển và nhận thức của sếp.

Nếu sự phát triển của sếp nằm trong nhóm: ‘Không biết thứ không biết’. Thì công ty có xu hướng dậm chân tại chỗ.

2. Sếp không có leadership đủ tốt. Không kết nối được các quản lí có sự ảnh hưởng nhất định trong công ty.

Công ty có xu hướng cục bộ về mặt văn hoá. Sự đấu tranh về định nghĩa tầm quan trọng của các quản lí chức năng (có tài nhưng không tôn trọng về mặt hành xử chung). Dẫn đến các hoạt động truyền tải thông tin nội bộ kém hiệu quả và kém hợp tác.

- Từ CEO -> VP (Phó tổng) -> D (GĐ Chức năng) -> M (Trưởng phòng) -> L (Trưởng nhóm) -> E (Thực thi): Khủng hoảng theo chiều dọc của thông tin do bị xung đột về cách tôn trọng nhau trong quá trình giao tiếp và triển khai chiến lược/Kế hoạch.

- Ngang hàng: Cùng một ngôn ngữ nhưng hoạt động giao tiếp ngang hàng giữa các nhân sự không hiểu nhau, dẫn tới khách hàng không hiểu được thông điệp của CEO.

Chưa kể các hoạt động thông tin không đi theo một trình tự đúng đắn, các thông tin thị phi kém tôn trọng nhau tạo nên một tổ chức kém lành mạnh và thậm chí ... độc hại.

Advertisement ADS

Nhân sự không cảm nhận được sự đồng bộ về mặt hành xử, gây tăng chi phí cao, nghỉ việc, thương hiệu kém đồng bộ về mặt ứng xử và trải nghiệm với khách hàng.

3. Do không xây dựng từ đầu, các DN sẽ rất khó khăn để hiểu đúng và thậm chí khi hiểu đúng, công tác đào tạo tư tưởng mới cũng gặp nhiều vấn đề hơn nếu lãnh đạo không thực sự quyết tâm.

Văn hoá DN hay là chết.

Nếu lãnh đạo xem việc xây dựng VHDN tới mức độ này thì DN có yếu tố và khả năng thành công.

Do đó, hiểu đúng và làm đúng ngay từ đầu, DN mới đảm bảo thực hiện các hoạt động quản trị và triển khai chiến lược tăng trưởng cho tổ chức mình phát triển đều đặn 02 con số/1 năm trở lên.

  • Hiểu đúng
  • Truyền tải và định nghĩa đúng
  • Đào tạo VHDN
  • Thực thi và hành động cam kết từ lãnh đạo
  • Nhắc nhở và duy trì giá trị VH từ đời này sang đời khác với thông điệp: Văn hoá hơn CEO 01 bậc.

Đón đọc các phần sau về:

Phần 02: Các lí do khiến DN khó thành công trong việc định nghĩa đúng về VHDN.

Phần 03: Các tiêu chí cốt lõi quan trọng để lãnh đạo chọn lựa và thiết lập các giá trị văn hoá cho DN mình.

Chủ đề: Để tạo nên những tổ chức tăng trưởng bức phá liên tục qui mô 2 triệu đô - 10 triệu độ trở lên/1 năm.

(Fb Phung Le Lam Hai)

Advertisement ADS